Alla projekt förtjänar en bra start

Projekt startar på olika sätt i olika organisationer. Det varierar i hur de definieras innan organisationen prioriterar dem mot andra initiativ, för att avgöra om de ska startas eller inte. Det varierar också i vilka förutsättningar som sätts innan eller efter en projektledare utses och om samma projektledare planerar och dimensionerar projektet som sedan ska genomföras.

8 aktiviteter som lägger grunden för ett bra projekt

1. Definiera projektets mål

Det ska vara tydligt hur projektet bidrar till företagets strategiska mål. Av projektets mål ska man förstå vilka effekter som förflyttar organisationen mot målet, och hur projektet skapar förutsättningar för planerad förändring.

I de flesta organisationer är utvecklingsresurserna ändliga och projekt kan behöva stå emot ett hårt tryck från andra som vill inkludera ytterligare behov i projektet. Tilläggen kanske inte bidrar till samma övergripande mål och det som tar fokus från projektets leverans är en projektrisk även om det är aktiviteter som på pappret kan vara bra för organisationen. Förbättrar det förutsättningarna att lyckas med projektet? OK, då tar vi in det, men under strukturerade former!

I organisationer med många parallella utvecklingsinitiativ kan projektet i stället behöva precisera hur det passar in i en grupp av relaterade projekt och vad just det enskilda projektets bidrag är för att visa varför projektet behövs, samt hur det skapar värde.

2. Utse en beställare som har tid att vara taktiskt bollplank

Projekt behöver en tydlig beställare. Projektledaren behöver bolla med en huvudintressent som ansvarar för projektet och de resultat som projektet ska realisera. En stark beställare kan skapa förutsättningar för projektet genom att säkerställa att övriga intressenter vet vad som händer och vad som behövs, så att projektet får loss de resurser som behövs för att lyckas.

Beställaren behöver ha tid för regelbundna avstämningar med projektledaren och blir normalt organisationens ansikte för projektet. När beställare ska ansvara för stora transformationsprojekt ovanpå sin ordinarie linjeroll utan extrastöttning är risken överhängande att projektledaren blir ensam i vägvalen och projektriskerna ökar.

3. Budgetera för framgång

Projektbudgeten behöver vara rimlig för den förändring man vill åstadkomma. Utan rimlig budget får projektet svårt att få gehör för att nödvändiga nyckelpersoner ska lägga tid i projektet. För att säkra att en projektbudget är rimlig måste projektmålen vara tydliga, men också utgå från organisationens förutsättningar.

Om pengarna inte räcker till allt som projektet ska realisera är det bättre att dela upp leveransen i etapper och att omdefiniera projektet som en etapp i den större förändringen. Det är förstås bäst om man kan säkra finansiering för komplett lösning men det är bättre att skapa en mindre, bestående förflyttning i rätt riktning och senare ta nästa steg än att försöka klämma in alltför stor omfattning i en begränsad budget.

Projekt som ingen tror på gynnar ingen. Projekt som bidrar till strategiska mål med rimlig budget däremot, inspirerar!

4. Tillsätt en styrgrupp med beslutsmandat över projektets resurser

Projekt behöver också en lämplig styrgrupp. Förutom beställaren behövs andra projektintressenter i styrgruppen, särskilt med beslutsmandat för projektresursers tid. Det händer att projekt startar genomförandet utan att styrgrupp är klar, vilket är en risk i sig.

Styrgruppsmedlemmar kan behöva göra mer än att delta i styrgruppsmöten och höra på projektstatus och riskanalyser, särskilt vid stora transformationer som innefattar stor påverkan på organisation och processer. Styrgruppen utgör det operativt beslutande organet för projektet och behöver i den egenskapen bland annat besluta om förändringar i projektet. Den behöver även delta aktivt i förändringsledningen kopplat till projektet, t.ex. som avsändare av förändringskommunikation.

5. Utse en projektsponsor i ledningen

I större organisationer behöver projektet dessutom en sponsor högt upp i ledningen. En förespråkare, som tar ägarskap för att förändringen som projektet ska genomföra faktiskt händer. Oavsett om förändringen levereras i ett stort initiativ eller i flera etapper behöver förflyttningen förankras ordentligt innan start så den får rimlig prioritet. Det är relativt vanligt att man inom en organisation inte har enats om bästa väg för önskad effekt, och då ökar risken att projektet får konkurrens av andra initiativ om resurserna.

Många medelstora företag har etablerade rutiner där varje verksamhetskritiskt projekt alltid får en sponsor i ledningsgruppen. Utan sponsor och en affärsmässig approach till projekt­prioritering blir projekt mer beroende av beställare med ingång till ledningens öra.

För projekt med tuffa projektmål och stora förändringar är det viktigt att få sponsor eller t.o.m. hela ledningen att aktivt visa hur viktigt projektet är för att rätt förutsättningar att lyckas ska infinna sig.

6. Ta fram och förankra en kommunikativ plan

När projekt har tydliga mål, en rimlig budget och styrning från relevanta intressenter finns förutsättningar att komma i gång och planera projektet mer detaljerat. Det här arbetet går snabbare om de mest insatta nyckelresurserna kan delta i planeringsfasen. Det skapar förutsättningar att ta fram en realistisk plan som alla berörda tror på. Utan avsatt tid med nyckelresurserna kan projektets övriga resurser tvingas arbeta mer självständigt och försöka få till korta avstämningar med nyckelresurserna.

Att ha en plan att kommunicera runt ska inte underskattas. Effektmål, projektmål och projektaktiviteter i all ära, men för att förankra att planen är genomförbar vill många se att man har förstått beroenden och planerat ut när i tid olika steg ska utföras. Med planen framme kan man jämföra med tidigare erfarenheter och andra planerade initiativ och diskutera vad som är rimligt och vilka delar som behöver förädlas. En visuell projektplan som är tillräckligt konkret bidrar på så sätt tidigt till att identifiera och hantera projektrisker.

När planen är förankrad med de nyckelresurser som kan nuläget i alla organisationsdelar som påverkas, som känner till företagets förutsättningar och som också förstår tänkt lösning är oddsen betydligt bättre att projektgenomförandet faktiskt realiserar planerad förändring.

7. Underskatta inte arbetsinsatsen

Det är vanligt att mängden projektarbete underskattas. Om man inte gjort motsvarande insats förr är det lätt att missbedöma hur mycket arbete som krävs, särskilt om man inte får loss nyckelresurser med insikt i hur dagens organisation fungerar.

Det kan också vara ont om resurser så man väljer samarbetspartner som håller med om att den mindre insatsen räcker. Eller ännu vanligare; man väljer billigaste utvecklingsleverantör. Men hur definierar de olika leverantörerna projektets omfattning? Kan det verkligen variera hur mycket som helst mellan olika planer som ska genomföra samma sak? Jämför man kanske äpplen med halvledare?

Om man har gjort analysen kring vad projektet måste göra för att effekterna ska realiseras kommer inte projektarbetet krympa för att man prutar med leverantören. Det betyder att mer arbete ska utföras av de egna interna resurserna. Det kan definitivt vara en styrka eftersom man då bygger upp en bred kompetens kring projektet internt. Men det förutsätter att medarbetarna har ordentligt med tid avsatt för projektet och förstår vad som ska göras så leverantören inte behöver lägga tiden som prutats bort.

8. Frigör tid för projektet

Dessvärre är det vanligt att interna projektresurser inte har tillräckligt med tid. Att ha kraft att driva kravbild och säkra leverans blir ett relativt stort arbete i större förändringsinitiativ. Det är ofta svårt att hinna med att fatta alla beslut som kan behövas med organisationsförändringar, ansvarsfördelningar m.m. innan man kan bottna i processer och konkreta IT-krav. Likaså att implementera nödvändiga förändringar när lösningen ska rullas ut. Det är extra svårt att få till när projektdeltagarna ofta förväntas göra sitt projektarbete ovanpå sina ordinarie arbetsuppgifter.

Många organisationer har slimmat sin driftorganisation och sourcar utvecklingsresurser. Väl så, men vid utveckling och förändring behövs många beslut och mycket förankring. När även beställar- och mottagarkapaciteten är begränsad blir man lätt utlämnad till den sourcade utvecklingspartnern vilket ökar risken för att initiativet inte optimeras för kundens förutsättningar.

Vi på Zington erbjuder dig effektivt stöd i ledningen och styrningen av din verksamhet, dina förändringsprogram och dina projekt. Vi stöttar dig i din agila transformation och in i den agila världen och det agila synsättet. Vi skapar strukturer och underlag som ger dig rätt förutsättningar. Vi coachar dig och dina medarbetare mot tydliga resultat och definierade effektmål. 

Se vårt erbjudande